Het geheim achter een succesvolle Start-up, Scale-up & Grown-up
Vandaag de dag is het niet ongebruikelijk dat bedrijven die hun markten decennialang hebben gedomineerd, worden overrompeld door nieuwkomers met radicaal nieuwe bedrijfsmodellen. Aan de andere kant brengen veel jonge ondernemingen enorme sommen geld bijeen en trekken ze tientallen miljoenen klanten aan, om vervolgens in te storten wanneer ze niet weten hoe ze imitators het hoofd kunnen bieden. In deze en vele andere situaties is de onderliggende oorzaak vaak dat de strategie niet holistisch wordt benaderd. Er vind geen alignement plaats tussen de verschillende afdelingen.
Meer dan klassieke comptetitieve positionering
Strategie vereist vandaag meer dan een klassieke competitieve positionering. Het vereist zorgvuldig gecoördineerde keuzes over de kansen die moeten worden nagestreefd;
- Het bedrijfsmodel met het grootste potentieel om waarde te creëren
- Hoe zoveel mogelijk van die waarde te capteren
- De implementatieprocessen die een bedrijf helpen activiteiten aan te passen en capaciteiten op te bouwen die het in staat stellen waarde op lange termijn te realiseren
Wat doet een strategie ontsporen?
Het verwaarlozen van elk van deze vereisten kan een strategie doen ontsporen, maar CEO’s concentreren zich vaak op slechts één ervan. Ondernemers hebben de neiging zich te concentreren op het identificeren van een gouden opportuniteit en denken niet genoeg na over hoe deze te gelde te maken; leiders van gevestigde bedrijven, op het vastleggen van waarde maar niet op nieuwe manieren om deze te creëren. Door echter alle elementen van de strategie aan te pakken en ze goed te integreren, zullen bedrijven hun kansen op succes aanzienlijk vergroten.
Concurrentie voordeel op de lange termijn
Start-ups mislukken vaak omdat de strategieaanpak van de CEO niet holistisch is. Bij veel innovatieve nieuwe bedrijven blinken CEO’s uit in het identificeren van manieren om waarde te genereren door in te spelen op onvervulde klantenbehoeften – maar ze analyseren niet adequaat wat er nodig is om een voldoende groot deel van die waarde te realiseren. Of zij laten zich verleiden door het aanvankelijke succes van hun nieuwe bedrijfsmodellen, groeien te snel, verruimen de reikwijdte van hun bedrijven te ver, en verwaarlozen de investering in capaciteiten die nodig zijn om een concurrentievoordeel op lange termijn te behouden.
De waarde van nieuwe Business Modellen en tijdige transformatie
Leiders van traditionele bedrijven maken vaak andere fouten: Sommigen onderschatten hoezeer nieuwe technologieën en bedrijfsmodellen de waarde voor de klant kunnen verhogen. Anderen stemmen hun activiteiten zo sterk af op hun onderscheidende marktpositie dat zij zich niet kunnen aanpassen wanneer de smaak van de klant verandert. Deze leiders negeren ofwel sommige componenten van wat ik het volledige strategielandschap noem of erkennen niet de onderlinge afhankelijkheden tussen hen.
Waar moet je als CEO op insteken?
Vandaag moet een complete strategie zorgvuldig gecoördineerde keuzes omvatten over het bedrijfsmodel met het hoogste potentieel om waarde te creëren, de concurrentiepositie die zoveel mogelijk van die waarde vastlegt, en de implementatieprocessen die zich voortdurend aanpassen aan de veranderende omgeving en tegelijk de capaciteiten opbouwen die nodig zijn om op lange termijn waarde te realiseren. CEO’s moeten een aanpak ontwikkelen die al deze elementen integreert.
- Kansen identificeren
- Het omzetten van een kans in een strategie die werkt
- Het op korte termijn genereren van waarde
- Continue tranformatie aan de basis
Wanneer heeft het strategieproces voor het laatst een echt doorbraakidee opgeleverd?
De vergissing die CEO’s van gevestigde bedrijven vaak maken is dat ze vaak te veel aandacht besteden aan het bepalen hoe hun bedrijven waarde zullen creëren en te weinig aan nieuwe manieren om waarde te creëren en hoe de activiteiten en capaciteiten van bedrijven in de loop van de tijd moeten evolueren. Één reden is dat aanpakken die zich concentreren op waardecreatie (zoals de vijf krachten van Porter) zeer succesvol zijn geweest in lang gevestigde en stabiele industrieën en als gevolg daarvan ingebakken zijn geraakt in het strategieproces. Maar CEO’s van deze bedrijven zouden zich moeten afvragen: Wanneer heeft ons jaarlijks strategieproces voor het laatst een echt doorbraakidee opgeleverd, zoals ride-sharing of mobiel bankieren? Wanneer heeft het ons in staat gesteld de “ontwrichtende” disruptieve innovator te worden?
Hoe meer waarde, hoe meer concurrentie
In hun enthousiasme om nieuwe kansen te benutten die ze eerder dan anderen hebben ontdekt, zien veel ondernemers niet in dat hoe meer waarde hun bedrijfsmodel creëert, hoe meer concurrentie ze waarschijnlijk zullen ondervinden. Netflix is gekopieerd door tientallen geloofwaardige bedrijven, waaronder Disney. Verleid door hun onmiddellijke succes, verbinden ondernemers zich vaak tot een investering die nooit een lonend rendement oplevert. WhatsApp, bijvoorbeeld, heeft nu te maken met tal van gratis-messaging rivalen, maar de eigenaar, Facebook, heeft nog geen van zijn 2 miljard gebruikers te gelde gemaakt.
3 kaders voor waardecreatie
Wanneer een bedrijf een succesvol nieuw bedrijfsmodel nastreeft tegen een achtergrond van hevige concurrentie, is het van vitaal belang om de drie kaders voor waardecreatie in het midden van het landschap toe te passen
- Aantrekkelijkheid van de bedrijfstak
- Concurrentiepositionering
- Concurrentie-interactie
Het reden ligt in het effect dat een veelbelovend nieuw bedrijfsmodel heeft op andere delen van het strategielandschap.
Alle elementen van Strategie integreren
De belangrijkste les is dat bedrijven, ongeacht hun omvang, alle elementen van het complete strategielandschap moeten integreren om een veerkrachtige strategie te kunnen ontwikkelen. Zonder voorbij te gaan aan het belang van de concurrentiepositie voor de waardecreatie, moet een doeltreffend strategieproces beginnen met een creatieve en open discussie over het waardepotentieel van alternatieve bedrijfsmodellen en eindigen met een aanpak voor de uitvoering die voortdurende experimenten en operationele aanpassingen stuurt terwijl in de onderliggende capaciteiten wordt geïnvesteerd.
De organistatie op één lijn brengen met duidelijke richting
Strategie is er altijd op gericht geweest de organisatie op één lijn te brengen met een duidelijke richting. Vandaag moet ze worden verruimd tot een geïntegreerde reeks keuzes over het bedrijfsmodel, de concurrentiepositionering en de capaciteiten die nodig zijn voor succes op lange termijn. Door het volledige strategielandschap te managen, zullen CEO’s van jonge ondernemingen de kansen sterk verhogen dat hun bedrijven niet zullen crashen en verbranden, en zullen leiders van gevestigde bedrijven ervoor zorgen dat zij zichzelf voortdurend vernieuwen.