De 8 valkuilen bij Transformatieprocessen

Wat er fout gaat bij jezelf omvormen tot een betere concurrent

In de bijna 30 jaar dat ik mij bezig hield met Marketing Strategie & Business Transformation viel mij op dat de meeste bedrijven probeerden zichzelf om te vormen tot aanzienlijk betere concurrenten om zo een groter aandeel in de markt te veroveren. Deze inspanningen hebben vele namen gekregen: totaal kwaliteitsmanagement, reengineering, right sizing, herstructurering, culturele verandering en turnaround. Maar in bijna alle gevallen was het basisdoel hetzelfde: fundamentele veranderingen aanbrengen in de manier waarop zaken worden gedaan om te helpen het hoofd te bieden aan een nieuwe, meer uitdagende marktomgeving. Dat Disruptive Strategy een interessant alternatief is voor de Sustainable Innovation waar we het in dit artikel over hebben, laat ik voor nu buiten beschouwing.

De fasen van een veranderingsproces

De meest algemene les die uit de meer succesvolle gevallen kan worden getrokken, is dat het veranderingsproces een reeks fasen doorloopt die in totaal gewoonlijk een aanzienlijke tijd in beslag nemen. Het overslaan van stappen wekt alleen de illusie van snelheid en levert nooit een bevredigend resultaat op.

Kritieke fouten kunnen een verwoestend effect hebben

Een tweede zeer algemene les is dat kritieke fouten in één van de fasen een verwoestend effect kunnen hebben waardoor het momentum wordt vertraagd en moeizaam bereikte voordelen teniet worden gedaan. Misschien omdat we relatief weinig ervaring hebben in het vernieuwen van organisaties, maken zelfs zeer capabele mensen vaak minstens één grote fout.

Fout nr.1: Het niet vestigen van een groot genoeg gevoel van urgentie

De meeste succesvolle veranderingsinspanningen beginnen wanneer enkele individuen of enkele groepen hard beginnen te kijken naar de concurrentiesituatie van een bedrijf, de marktpositie, de technologische trends en de financiële prestaties. Ze richten zich op de potentiële omzetdaling wanneer een belangrijk octrooi verloopt, de vijfjarige trend van dalende marges in een kernactiviteit, of een opkomende markt die iedereen lijkt te negeren. Vervolgens vinden zij manieren om deze informatie breed en dramatisch te communiceren, vooral met betrekking tot crises, potentiële crises, of grote kansen die zeer gelegen komen. Deze eerste stap is essentieel omdat alleen al het op gang brengen van een transformatieprogramma de agressieve medewerking van veel mensen vereist. Zonder motivatie zullen mensen niet helpen en loopt de inspanning op niets uit.

Te veel managers en te weinig leiders

Een verlamd senior management komt vaak doordat er te veel managers zijn en te weinig leiders. De opdracht van het management bestaat erin de risico’s te minimaliseren en het huidige systeem draaiende te houden. Verandering vereist per definitie het creëren van een nieuw systeem, dat op zijn beurt altijd leiderschap vereist. Fase één in een vernieuwingsproces loopt meestal op niets uit zolang er niet voldoende echte leiders worden gepromoveerd of aangenomen in leidinggevende functies.

Als het vernieuwingsdoel het hele bedrijf is is de CEO de sleutel

Transformaties beginnen vaak, en beginnen goed, wanneer een organisatie een nieuw hoofd heeft die een goede leider is en die de noodzaak van een grote verandering inziet. Als het vernieuwingsdoel het hele bedrijf is is de CEO de sleutel. Als verandering nodig is in een divisie, is de algemeen directeur van de divisie de sleutel. Als deze personen geen nieuwe leiders, grote leiders of voorvechters van verandering zijn, kan fase één een enorme uitdaging zijn.

Slechte bedrijfsresultaten zijn in de eerste fase zowel een zegen als een vloek. Aan de positieve kant trekt het verliezen van geld de aandacht van de mensen. Maar het geeft ook minder manoeuvreerruimte. Met goede bedrijfsresultaten is het omgekeerde waar: mensen overtuigen van de noodzaak tot verandering is veel moeilijker, maar je hebt meer middelen om te helpen veranderingen door te voeren.

Wanneer het hoog tijd wordt voor transformatie

Feitelijk zou een organisatie transformatie en verandering een structureel terugkerend onderdeel van het Business Model moeten maken. Ook zijn er vaak betere strategiën denkbaar dan het transformeren van het bestaande Business Model. Een mogelijkheid die veelal niet eens wordt overwogen. Maar wanneer één van de volgende situaties zich voordoet weet je dat het hoog tijd wordt voor verandering:

• Nieuwe concurrentie
• Krimpende marges
• Afnemend marktaandeel
• Vlakke winst
• Gebrek aan omzetgroei
• Andere relevante facetten

Omdat er een bijna universele menselijke neiging lijkt te bestaan om de brenger van slecht nieuws af te schieten, vooral als het hoofd van de organisatie geen voorvechter van verandering is, vertrouwen leidinggevenden in deze bedrijven vaak op buitenstaanders om ongewenste informatie te brengen. Business consultants kunnen in dit opzicht nuttig zijn. Het doel van al deze activiteiten is, in de woorden van een voormalige CEO van een groot Europees bedrijf, “om de status quo gevaarlijker te doen lijken dan het onbekende tegemoet te treden”.

Wanneer is de urgentie hoog genoeg? Van wat ik heb gezien, is het antwoord wanneer ongeveer 75% van het management van een bedrijf er oprecht van overtuigd is dat business-as-usual totaal onaanvaardbaar is. Alles wat minder is, kan later in het proces tot zeer ernstige problemen leiden.

Fout #2: Het gebrek aan een krachtig genoeg leidende coalitie

Grote vernieuwingsprogramma’s beginnen vaak met slechts één of twee mensen. In gevallen van succesvolle transformatie-inspanningen groeit en groeit de leiderschapscoalitie na verloop van tijd. Maar wanneer er niet vroeg in de inspanning een minimum massa wordt bereikt, gebeurt er niet veel waardevols.

Er wordt vaak gezegd dat grote verandering onmogelijk zijn tenzij het hoofd van de organisatie een actieve supporter is. Waar ik het over heb gaat veel verder dan dat. In succesvolle transformaties komen de belangrijkste spelers van alle afdelingen en Business Units samen en ontwikkelen een gezamenlijk commitment voor uitstekende prestaties door vernieuwing. Mijn ervaring is dat deze groep nooit alle topmanagers van het bedrijf omvat, omdat sommige mensen er gewoon niet in willen trappen, althans niet in het begin. Maar in de meest succesvolle gevallen is de coalitie altijd behoorlijk machtig – in termen van titels, informatie en expertise, reputaties en relaties.

Zowel in kleine als in grote organisaties kan een succesvol begeleidingsteam tijdens het eerste jaar van een vernieuwingsinspanning uit slechts drie tot vijf mensen bestaan. Maar in grote bedrijven moet de coalitie uitgroeien tot zo’n 20 à 50 mensen voordat er in fase drie en verder veel vooruitgang kan worden geboekt. Senior managers vormen altijd de kern van de groep. Maar soms zijn er ook directieleden, een vertegenwoordiger van een belangrijke klant, of zelfs een machtige vakbondsleider.

De leidende coalitie opereert per defintie buiten de normale hiërarchie

Omdat de leidende coalitie leden omvat die geen deel uitmaken van het senior management, opereert zij per definitie buiten de normale hiërarchie. Dit kan ongemakkelijk zijn, maar het is duidelijk noodzakelijk. Als de bestaande hiërarchie goed zou werken, zou er geen behoefte zijn aan een ingrijpende verandering. Maar omdat het huidige systeem niet werkt, vereist hervorming over het algemeen een activiteit buiten de formele grenzen, verwachtingen en protocollen.

Een groot gevoel van urgentie binnen de leidinggevende gelederen helpt enorm bij het samenstellen van een leidende coalitie. Maar meestal is er meer nodig. Iemand moet deze mensen samenbrengen, hen helpen een gedeelde beoordeling te ontwikkelen van de problemen en mogelijkheden van hun bedrijf, en een minimum aan vertrouwen en communicatie tot stand brengen. Retraites van twee of drie dagen op een andere locatie zijn een populair middel om deze taak te volbrengen.

Bedrijven die falen in fase twee onderschatten meestal de moeilijkheden om verandering teweeg te brengen en dus het belang van een krachtige leidende coalitie. Soms hebben zij geen geschiedenis van teamwerk aan de top en onderschatten daarom het belang van dit type coalitie. Soms verwachten zij dat het team wordt geleid door een stafmedewerker van personeelszaken. Hoe capabel of toegewijd het stafhoofd ook is, groepen zonder sterk lijnleiderschap bereiken nooit de kracht die nodig is.

Pogingen die niet krachtig genoeg geleid worden door een coalitie, kunnen een tijdje schijnbare vooruitgang boeken. Maar vroeg of laat verzamelt de oppositie zich en stopt de verandering.

Fout 3: Het ontbreken van een visie

In elke succesvolle transformatie die ik heb gezien, ontwikkelt de leidende coalitie een beeld van de toekomst dat relatief gemakkelijk te communiceren is en dat klanten, aandeelhouders en werknemers aanspreekt. Een visie gaat altijd verder dan de cijfers die typisch zijn voor vijfjarenplannen. Een visie zegt iets dat helpt duidelijk te maken in welke richting een organisatie zich moet bewegen. Soms komt de eerste opzet vooral van één individu. Het is meestal een beetje wazig, althans in het begin. Maar nadat de coalitie er 3 of 5 of zelfs 12 maanden aan heeft gewerkt, ontstaat er iets veel beters door hun harde analytische denken en een beetje dromen. Uiteindelijk wordt ook een strategie ontwikkeld om die visie te verwezenlijken.

Een visie maakt duidelijk in welke richting een organisatie zich moet bewegen

In een middelgroot Europees bedrijf bevatte de eerste versie van een visie tweederde van de basisideeën die in het eindproduct zaten. Het concept van wereldwijd bereik zat vanaf het begin in de eerste versie. Dat gold ook voor het idee om in bepaalde sectoren een leidende positie te verwerven. Maar één centraal idee in de uiteindelijke versie – het afstappen van activiteiten met een lage toegevoegde waarde – kwam pas na een reeks besprekingen over een periode van enkele maanden.

Zonder een zinnige visie kan een transformatie-inspanning gemakkelijk ontaarden in een lijst van verwarrende en onverenigbare projecten die de organisatie in de verkeerde richting of helemaal nergens heen kunnen leiden. Zonder een degelijke visie zullen het reengineering project in de boekhoudafdeling, de nieuwe 360-graden prestatiebeoordeling van de personeelsafdeling, het kwaliteitsprogramma van de fabriek, het cultuurveranderingsproject in de verkoopafdeling niet op een zinvolle manier bij elkaar optellen.

Mislukte transformaties hebben vaak geen duidelijke visie

In mislukte transformaties vind je vaak veel plannen, richtlijnen en programma’s, maar geen visie. In één geval deelde een bedrijf notitieboekjes uit van vier inch dik, waarin de veranderingsinspanningen werden beschreven. In geestdodend detail werden procedures, doelen, methoden en deadlines beschreven. Maar nergens stond duidelijk en overtuigend beschreven waar dit alles toe zou leiden. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de meeste werknemers met wie ik sprak ofwel in de war waren, ofwel zich van hen vervreemd voelden. De grote, dikke boeken brachten hen niet bij elkaar en inspireerden hen niet tot verandering. In feite hadden ze waarschijnlijk juist het tegenovergestelde effect.

In een paar van de minder succesvolle gevallen die ik heb gezien, had het management wel een gevoel van richting, maar was het te ingewikkeld of wazig om nuttig te zijn. Een nuttige vuistregel: als je de visie niet in vijf minuten of minder aan iemand kunt overbrengen en een reactie krijgt die zowel begrip als interesse toont, dan ben je nog niet klaar met deze fase van het transformatieproces.

Fout #4: Slechte communicatie van de visie

De drie meest voorkomende pratronen met betrekking tot communicatie, die allemaal veel voorkomen:

1. In het eerste patroon ontwikkelt een groep een vrij goede transformatievisie en gaat dan over tot het communiceren ervan door één enkele vergadering te houden of één enkele mededeling te versturen. Na ongeveer .0001% van de jaarlijkse intra-bedrijfscommunicatie te hebben gebruikt, is de groep verbaasd dat weinig mensen de nieuwe aanpak schijnen te begrijpen.
2. In het tweede patroon besteedt het hoofd van de organisatie veel tijd aan toespraken voor groepen werknemers, maar de meeste mensen begrijpen het nog steeds niet (niet verwonderlijk, aangezien visie slechts 0.0005% van de totale jaarlijkse communicatie beslaat).
3. In het derde patroon gaat veel meer tijd zitten in nieuwsbrieven en toespraken, maar sommige zeer zichtbare senior executives gedragen zich nog steeds op een manier die haaks staat op de visie. Het netto resultaat is dat het cynisme onder de troepen toeneemt, terwijl het geloof in de communicatie afneemt.

Transformatie is onmogelijk tenzij het merendeel bereid is te helpen. Vaak tot het punt dat ze op korte termijn offers moeten brengen. Werknemers zullen geen offers brengen, zelfs als ze ongelukkig zijn met de status quo, tenzij ze geloven dat verandering zinvol en mogelijk is. Zonder geloofwaardige communicatie, en veel communicatie, worden de harten en geesten van de troepen nooit veroverd.

Deze vierde fase is vooral een uitdaging als de offers op korte termijn ook banenverlies inhouden. Begrip en steun verwerven is moeilijk wanneer inkrimping deel uitmaakt van de visie. Om deze reden omvatten succesvolle visies meestal nieuwe groeimogelijkheden en de toezegging om iedereen die ontslagen wordt eerlijk te behandelen.

Integreren boodschappen in hun activiteiten van uur tot uur

Leidinggevenden die goed communiceren integreren boodschappen in hun activiteiten van uur tot uur. Tijdens een routinediscussie over een bedrijfsprobleem bespreken ze hoe voorgestelde oplossingen passen (of niet passen) in het grotere plaatje. In een regelmatige functioneringsbeoordeling bespreken ze hoe het gedrag van de werknemer de visie helpt of ondermijnt. Bij een beoordeling van de kwartaalprestaties van een divisie, praten ze niet alleen over de cijfers, maar ook over hoe de leidinggevenden van de divisie bijdragen aan de transformatie. In een routinematige vraag- en antwoordronde met werknemers op een bedrijfslocatie, koppelen ze hun antwoorden aan vernieuwingsdoelen.

Bij meer succesvolle transformatie-inspanningen gebruiken leidinggevenden alle bestaande communicatiekanalen om de visie uit te dragen. Ze veranderen saaie en ongelezen bedrijfsnieuwsbrieven in levendige artikelen over de visie. Ze veranderen rituele en vervelende kwartaalvergaderingen van het management in boeiende discussies over de transformatie. Ze gooien veel van de generieke managementopleiding van het bedrijf overboord en vervangen die door cursussen die zich richten op bedrijfsproblemen en de nieuwe visie. Het leidende principe is eenvoudig: gebruik elk mogelijk kanaal, vooral die kanalen die worden verspild aan niet-essentiële informatie.

Communicatie komt zowel in woorden als in daden, en de laatsten zijn vaak de krachtigste vorm. Niets ondermijnt verandering meer dan gedrag van belangrijke personen dat niet strookt met hun woorden.

Fout 5: Obstakels voor de nieuwe visie niet wegnemen

Succesvolle transformaties beginnen grote aantallen mensen te betrekken naarmate het proces vordert. Werknemers worden aangemoedigd om:

• Nieuwe benaderingen uit te proberen
• Nieuwe ideeën te ontwikkelen
• Leiderschap te bieden

De enige beperking is dat de acties passen binnen de brede parameters van de overkoepelende visie. Hoe meer mensen betrokken zijn, hoe beter het resultaat.

Vernieuwing vereist ook het wegnemen van obstakels. Maar al te vaak begrijpt een werknemer de nieuwe visie en wil helpen om het te realiseren. Maar een olifant lijkt het pad te versperren. In sommige gevallen zit de olifant in het hoofd van de persoon, en is het de uitdaging om de persoon ervan te overtuigen dat er geen extern obstakel bestaat. Maar in de meeste gevallen zijn de blokkades wel degelijk reëel.

In de eerste helft van een transformatie heeft geen enkele organisatie het momentum, de kracht, of de tijd om alle hindernissen uit de weg te ruimen. Maar de grote obstakels moeten onder ogen gezien en verwijderd worden. Als de blokkade een persoon is, is het belangrijk dat hij of zij eerlijk wordt behandeld en op een manier die in overeenstemming is met de nieuwe visie. Maar actie is essentieel, zowel om anderen te bekrachtigen als om de geloofwaardigheid van de veranderingsinspanning in zijn geheel te behouden.

Fout #6: Niet systematisch plannen van korte-termijn winsten

Echte transformatie vraagt tijd, en een vernieuwingsinspanning riskeert momentum te verliezen als er geen korte termijn doelen zijn om te bereiken en te vieren. De meeste mensen zullen de lange mars niet voortzetten tenzij ze binnen de 12 tot 24 maanden overtuigend bewijs zien dat de reis de verwachte resultaten oplevert. Zonder kortetermijnresultaten geven te veel mensen het op of sluiten ze zich actief aan bij de mensen die zich tegen verandering hebben verzet.

Na één tot twee jaar succesvolle transformatie merk je dat de kwaliteit op bepaalde indexen begint te stijgen of dat de daling van het netto-inkomen ophoudt. Je vindt enkele succesvolle nieuwe productintroducties of een opwaartse verschuiving in marktaandeel. Je vindt bovendien een indrukwekkende productiviteitsverbetering of een statistisch hogere klanttevredenheidsbeoordeling. Maar hoe dan ook, de winst is ondubbelzinnig. Het resultaat is niet langer een oordeel dat kan worden verdisconteerd door degenen die tegen verandering zijn.

Het creëren van kortetermijnwinsten is iets anders dan hopen op kortetermijnwinsten. Het laatste is passief, het eerste actief. In een succesvolle transformatie zoeken managers actief naar manieren om duidelijke prestatieverbeteringen te verkrijgen, stellen zij doelen in het jaarlijkse planningssysteem, bereiken zij de doelstellingen, en belonen zij de betrokken mensen met erkenning, promoties en zelfs geld. Bijvoorbeeld, de leidende coalitie bij een Amerikaans productiebedrijf produceerde een zeer zichtbare en succesvolle introductie van een nieuw product ongeveer 20 maanden na de start van de vernieuwingsinspanning. Het nieuwe product werd ongeveer zes maanden na de start van de inspanning geselecteerd omdat het aan meerdere criteria voldeed: het kon in een relatief korte periode worden ontworpen en gelanceerd; het kon worden behandeld door een klein team van mensen die toegewijd waren aan de nieuwe visie; het had een opwaarts potentieel; en het nieuwe productontwikkelingsteam kon zonder praktische problemen buiten de gevestigde afdelingsstructuur opereren. Er werd weinig aan het toeval overgelaten, en de overwinning versterkte de geloofwaardigheid van het vernieuwingsproces.

Managers klagen vaak dat ze gedwongen worden om op korte termijn successen te boeken, maar ik heb gemerkt dat druk een nuttig element kan zijn in een veranderingsproces. Wanneer het voor mensen duidelijk wordt dat een grote verandering veel tijd in beslag zal nemen, kan het urgentieniveau dalen. Toezeggingen om op korte termijn resultaten te boeken helpen om de urgentie hoog te houden en dwingen tot gedetailleerd analytisch denken dat visies kan verduidelijken of herzien.

Fout #7: Te snel de overwinning uitroepen

Een overwinning vieren is prima maar de oorlog als gewonnen verklaren kan catastrofaal zijn. Totdat veranderingen diep in de bedrijfscultuur zijn doorgedrongen, een proces dat vijf tot tien jaar kan duren, zijn nieuwe benaderingen kwetsbaar en onderhevig aan terugval.

Bij organisaties waar de veranderingsinspanningen uiteindelijk niet succesvol zijn werd de overwinning te vroeg uitgeroepen en werden de dure consultants betaald en bedankt toen het eerste grote project na twee tot drie jaar was voltooid. Binnen nog eens twee jaar zijn de nuttige veranderingen die worden ingevoerd, langzaam weer verdwenen.

Het omzeep helpen van het momentum

Meestal beginnen de problemen al vroeg in het proces: de urgentie is niet hoog genoeg, de leidende coalitie is niet krachtig genoeg, en de visie is niet duidelijk genoeg. Maar het is de voorbarige viering van de overwinning die het momentum om zeep helpt. En dan nemen de krachtige krachten die samenhangen met traditie het over.

Fout #8: Veranderingen niet verankeren in de bedrijfscultuur

Uiteindelijk beklijft verandering wanneer het “de manier wordt waarop wij hier dingen doen”, wanneer het in de bloedstroom van het bedrijfslichaam sijpelt. Totdat nieuw gedrag is geworteld in sociale normen en gedeelde waarden, is het onderhevig aan degradatie zodra de druk voor verandering wordt weggenomen. Twee factoren zijn bijzonder belangrijk bij het institutionaliseren van verandering in de bedrijfscultuur.

1. De eerste is een bewuste poging om mensen te tonen hoe de nieuwe aanpakken, gedragingen, en houdingen hebben geholpen om de prestatie te verbeteren. Wanneer mensen op zichzelf worden overgelaten om de verbanden te leggen, leggen zij soms zeer onnauwkeurige verbanden. Bijvoorbeeld, omdat de resultaten verbeterden terwijl de charismatische Harry de baas was, verbinden de troepen zijn meestal eigenzinnige stijl met die resultaten in plaats van te zien hoe hun eigen verbeterde klantendienst en productiviteit een rol speelden. Om mensen de juiste verbanden te laten zien is communicatie nodig.
2. De tweede factor is voldoende tijd nemen om ervoor te zorgen dat de volgende generatie van het topmanagement de nieuwe aanpak ook echt belichaamt. Als de eisen voor promotie niet veranderen, houdt vernieuwing zelden stand. Eén slechte opvolgingsbeslissing aan de top van een organisatie kan een decennium van hard werken ondermijnen. Slechte opvolgingsbeslissingen zijn mogelijk wanneer de raad van bestuur geen integraal deel uitmaakt van de vernieuwingsinspanning.

Er zijn nog meer fouten die mensen maken, maar deze acht zijn de grote. Net zoals een relatief eenvoudige visie nodig is om mensen door een grote verandering te loodsen, zo kan een visie op het veranderingsproces het foutenpercentage verminderen. En minder fouten kan het verschil uitmaken tussen succes en mislukking.

Dit artikel is gebaseerd op het gedachtengoed van John P. Kotter, Emeritus bij Harvard Business School.